{"id":3775,"date":"2022-06-27T09:00:07","date_gmt":"2022-06-27T09:00:07","guid":{"rendered":"http:\/\/fundacionspine.org\/?p=3775"},"modified":"2022-06-26T22:36:15","modified_gmt":"2022-06-26T22:36:15","slug":"trabajo-en-equipo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/fundacionspine.org\/index.php\/2022\/06\/27\/trabajo-en-equipo\/","title":{"rendered":"TRABAJO EN EQUIPO"},"content":{"rendered":"

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Desde d\u00e9cadas el logro de la excelencia acad\u00e9mica individual ha sido considerado el principal objetivo de los m\u00e9dicos. Este paradigma de \u201cexcelente m\u00e9dico\u201d se ha basado sistem\u00e1ticamente en una concepci\u00f3n individualista y paternalista de la medicina, en la cual se asume que el paciente (en actitud pasiva) ser\u00e1 mejor asistido por un experto profesional.<\/h6>\n
Desde hace m\u00e1s de 15 a\u00f1os el estudio de los factores que afectan la seguridad del paciente llev\u00f3 a incluir otra variable: la interrelaci\u00f3n entre los diferentes m\u00e9dicos y t\u00e9cnicos involucrados en la asistencia.<\/h6>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>

La seguridad de los pacientes no solo requiere de la disponibilidad de recursos materiales, infraestructura y atenci\u00f3n profesional experta sino tambi\u00e9n de la capacidad de trabajo interdisciplinario y de las habilidades no t\u00e9cnicas para trabajar en equipo. Ac\u00e1 comienza a surgir el concepto de habilidades \u201cblandas\u201d en contraposici\u00f3n de las \u201cduras\u201d que se refieren a capacidades t\u00e9cnicas espec\u00edficas de cada especialidad.<\/p>\n

Algunos autores incluso destacan la necesidad de integraci\u00f3n del enfermo al equipo y jerarquizan el rol que tiene en cuanto a la comunicaci\u00f3n y la toma de decisiones. Surgen los conceptos de \u201cDecisiones compartidas\u201d, la alfabetizaci\u00f3n de los pacientes, entre otros conceptos que hablaremos en otros encuentros.<\/p>\n

En Estados Unidos, con la publicaci\u00f3n de \u201cErrar es Humano\u201d (To err is Human) se reportaron 98.000 muertes relacionadas a errores m\u00e9dicos en el a\u00f1o 2000, constituyendo la octava causa de muerte en ese a\u00f1o. El Departamento de Defensa y la Agencia para Investigaci\u00f3n en Salud y Calidad (AHRQ) de Estados Unidos desarrollaron un modelo de programa para integrar el trabajo en equipo a la pr\u00e1ctica m\u00e9dica: Team Strategies and Tools to Enhance Performance and Patient Safety (TeamSTEPPS). A este programa haremos referencia m\u00e1s adelante.<\/p>\n

La jerarquizaci\u00f3n del trabajo en equipo en profesiones de riesgo como la aeron\u00e1utica, las fuerzas armadas y m\u00e1s recientemente la carrera espacial es bien conocida. Su desarrollo se bas\u00f3 en el inter\u00e9s por aumentar la seguridad de quienes practican dichas profesiones y de la poblaci\u00f3n a la que afectan en caso de incidentes o accidentes. Dichas disciplinas constituyeron la punta de lanza del desarrollo de las t\u00e9cnicas de entrenamiento para el trabajo en equipo en medicina. Los principios de entrenamiento para los equipos de trabajo en la aeron\u00e1utica se aplican a la medicina: liderazgo, monitorizaci\u00f3n de la situaci\u00f3n, comportamientos de respaldo, adaptabilidad, priorizaci\u00f3n de los objetivos del equipo, coincidencia de modelos mentales del funcionamiento del grupo, confianza mutua y comunicaci\u00f3n estrecha.<\/p>\n

Los equipos cometen menos errores que los individuos. La idea de crear equipos m\u00e9dicos estables est\u00e1 impl\u00edcita en la formaci\u00f3n de algunos centros o instituciones para la asistencia m\u00e9dica especializada. Esta tambi\u00e9n es una materia pendiente en la formaci\u00f3n de pregrado, donde debe implementarse con mayor \u00e9nfasis el entrenamiento en habilidades blandas.<\/p>\n<\/div>

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Algunas definiciones<\/h5><\/h1><\/span>
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GRUPO: Es la interacci\u00f3n de dos o m\u00e1s individuos para lograr metas comunes. Los grupos pueden funcionar como equipos o simplemente reunirse f\u00edsica o laboralmente para un fin espec\u00edfico y ocasional.<\/p>\n<\/blockquote>\n

\n

EQUIPO: Es un grupo que trabaja con patrones espec\u00edficos inseparables al trabajo en equipo. Los equipos de trabajo, a diferencia de los grupos, priorizan los objetivos comunes (del paciente y del equipo) sobre los objetivos individuales.<\/p>\n<\/blockquote>\n

\n

TRABAJO EN EQUIPO: Se define en t\u00e9rminos de comportamientos, conocimientos y actitudes que hacen posible el desempe\u00f1o interdependiente<\/strong> de los miembros del equipo. En este caso el grupo no es solamente la consecuencia de colocar individuos a trabajar juntos, ni siquiera de manera permanente. Es el trabajo conjunto de dicho grupo que posee las capacidades especiales de cooperaci\u00f3n, coordinaci\u00f3n y comunicaci\u00f3n.<\/p>\n<\/blockquote>\n

\u00bfC\u00f3mo se entrena un equipo? Los programas de entrenamiento de equipos no incluyen el desarrollo de las habilidades acad\u00e9micas de las especialidades m\u00e9dicas. La instrucci\u00f3n para los equipos se basa en tres pilares: contenidos, herramientas y m\u00e9todos, que en su conjunto forman una estrategia institucional de instrucci\u00f3n. Los contenidos incluyen conocimientos, habilidades y m\u00e9todo que favorecen el desarrollo de las competencias necesarias para trabajar en grupo.<\/p>\n<\/div>

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Programas espec\u00edficos<\/h5><\/h1><\/span>
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Las herramientas son necesarias tanto para realizar el an\u00e1lisis de las tareas del equipo, como para medir los logros en cuanto al desempe\u00f1o del grupo. Algunos ejemplos de herramientas son las que se especifican en el siguiente cuadro. Los m\u00e9todos pueden ser talleres, educaci\u00f3n basadas en pr\u00e1cticas y se utilizan para trasmitir los contenidos.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>

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fuente: Rev. M\u00e9d. Urug. vol.32 no.1<\/p>\n<\/div><\/div><\/div>

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La Agencia para la Investigaci\u00f3n y la Calidad de la Atenci\u00f3n M\u00e9dica (AHRQ) y el Departamento de Defensa (DoD) han desarrollado TeamSTEPPS \u00ae, un sistema de trabajo en equipo que ofrece una soluci\u00f3n poderosa para mejorar la colaboraci\u00f3n y la comunicaci\u00f3n dentro de su instituci\u00f3n.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>

Se ha descubierto que el trabajo en equipo es una de las iniciativas clave dentro de la seguridad del paciente que puede transformar la cultura dentro del cuidado de la salud. Los expertos en seguridad del paciente est\u00e1n de acuerdo en que la comunicaci\u00f3n y otras habilidades de trabajo en equipo son esenciales para brindar atenci\u00f3n m\u00e9dica de calidad y para prevenir y mitigar errores m\u00e9dicos y lesiones y da\u00f1os al paciente.<\/p>\n

Todos los programas coinciden en que el correcto funcionamiento se basa en los siguientes pilares.<\/p>\n

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LIDERAZGO<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n

Es la habilidad de dirigir y coordinar las actividades de otros miembros del equipo.<\/p>\n

Los roles de los l\u00edderes efectivos son<\/p>\n

    \n
  • Organizar el equipo<\/li>\n
  • incentivar el desarrollo de las capacidades personales,<\/li>\n
  • incentivar el desarrollo de las habilidades que favorezcan el trabajo en equipo, como la asistencia mutua entre los miembros<\/li>\n
  • la planificaci\u00f3n, el monitoreo de los planes y la comunicaci\u00f3n de los cambios<\/li>\n
  • Revisar el desempe\u00f1o del equipo, realizar la devoluci\u00f3n cuando sea necesaria<\/li>\n
  • Gestionar y distribuir los recursos<\/li>\n
  • Facilitar la resoluci\u00f3n de conflictos en un ambiente de aprendizaje<\/li>\n
  • y la generaci\u00f3n de un \u00e1mbito agradable de trabajo.<\/li>\n<\/ul>\n

    El equipo tiene sus momentos.<\/p>\n

      \n
    • \n
        \n
      • Compartir el plan:<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n
          \n
        1. Brief<\/strong> –> Sesiones cortas, previas al inicio de las actividades para compartir el plan, los roles y las responsabilidades, establecer las expectativas y el clima de trabajo, anticipar los resultados y las contingencias.<\/li>\n<\/ol>\n
            \n
          • \n
              \n
            • Monitorizar y modificar el plan<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n
                \n
              1. Huddle<\/strong> –> Reuniones ad hoc para reestablecer una situaci\u00f3n, reforzar o modificar el plan<\/li>\n<\/ol>\n
                  \n
                • \n
                    \n
                  • Revisi\u00f3n del desempe\u00f1o del equipo<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n
                      \n
                    1. Debrief<\/strong> –> Sesi\u00f3n de intercambio de informaci\u00f3n, informal, dise\u00f1ada para mejorar el desempe\u00f1o y efectividad del equipo a trav\u00e9s de las lecciones aprendidas y el refuerzo de las conductas positivas<\/li>\n<\/ol>\n
                      \n

                      COMUNICACI\u00d3N<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n

                      La estrecha comunicaci\u00f3n entre miembros implica el seguimiento de la informaci\u00f3n entregada para asegurarse de que fue recibida correctamente.<\/p>\n

                      La comunicaci\u00f3n debe ser estructurada, con m\u00e9todo predefinido, para evitar olvidos u omisiones en el traspaso de informaci\u00f3n. Que sea estructurada, quiere decir que debe ser siempre igual y con datos establecidos en preformato. Tambi\u00e9n debe ser oral y escrito. Est\u00e1 ampliamente demostrado que utilizando ambas maneras de comunicaci\u00f3n la posibilidad de omisi\u00f3n de datos es mucho menor. En otro encuentro hablaremos extensamente de ellos. Hare ahora una breve rese\u00f1a de los m\u00e1s frecuentes.<\/p>\n

                        \n
                      • SAER (SBAR en ingl\u00e9s): Es una t\u00e9cnica para comunicar informaci\u00f3n cr\u00edtica, que requiere atenci\u00f3n inmediata y las acciones necesarias sobre la condici\u00f3n del paciente<\/li>\n
                      • CALL-OUT: Estrategia utilizada para comunicar informaci\u00f3n cr\u00edtica y urgente<\/li>\n
                      • CHECK_BACK: Comunicaci\u00f3n en formato cerrado que asegura que la informaci\u00f3n es entendida por el receptor. Escucho \u2013 Repito \u2013 Confirmo<\/li>\n
                      • TRASPASOS: Es la transferencia de informaci\u00f3n durante el traspaso de la atenci\u00f3n. Por ejemplo, en cambios de turnos o cambios de guardia o de unidades de cuidado. Los traspasos mas conocidos son: IDEAS, I-PASS, IPASSBATON, entre otros<\/li>\n<\/ul>\n
                        \n

                        \u00a0MONITORIZACION SITUACIONAL<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n

                        Es la capacidad de captar y entender el medio laboral, tanto f\u00edsico como psicol\u00f3gico, para ejecutar las tareas y las estrategias dirigidas a una adecuada monitorizaci\u00f3n de la interacci\u00f3n del equipo. Es decir, es el proceso de vigilancia continuo para entender y mantener el alerta de lo que sucede alrededor del equipo.<\/p>\n

                        Alerta situacional<\/u> es \u201dpercibir\u201d lo que sucede a su alrededor.<\/p>\n

                        Un modelo mental compartido<\/u> es el resultado de la alerta situacional de todos los miembros del equipo y el conocimiento de los objetivos comunes. Surge aqu\u00ed este concepto, donde todos ven y perciben lo mismo.<\/p>\n

                        Hay herramientas que se utilizan en esta etapa y son:<\/p>\n

                          \n
                        • STEP<\/strong> (IMAP en espa\u00f1ol): Es una herramienta para establecer el monitoreo situacional entre los miembros del equipo.\n
                            \n
                          • STATUS: Estado del paciente –> Todo lo referido al paciente<\/li>\n
                          • TEAM: Miembros del equipo –> C\u00f3mo se encuentra cada miembro del equipo y como est\u00e1 la distribuci\u00f3n de roles y tareas. Sus habilidades y responsabilidades.<\/li>\n
                          • ENVIRONMENT: Ambiente –> Si todos los recursos necesarios para el trabajo est\u00e1n disponibles, sean administrativos, equipos biom\u00e9dicos, etc<\/li>\n
                          • PROGRESS: Progreso al objetivo –> Corresponde plantearse si los objetivos est\u00e1n claros, entendidos por todos, si son posibles, si el plan sirve todav\u00eda.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n
                          • MONITORIZACION CRUZADA<\/strong>: Es una estrategia de reducci\u00f3n del error, que incluye\n
                              \n
                            • Monitorizar las acciones de los miembros del equipo<\/li>\n
                            • Proveer una red de protecci\u00f3n entre los miembros del equipo<\/li>\n
                            • Asegurar la detecci\u00f3n r\u00e1pida y f\u00e1cil de errores<\/li>\n
                            • \u201cCuidarse las espaldas\u201d<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n
                            • LISTA DE VERIFICACION \u201cESTOY A SALVO\u201d<\/strong> (I\u00b4M SAFE en ingl\u00e9s): Cada miembro del equipo es responsable de verificar su propia seguridad o capacidad de trabajo.\n
                                \n
                              • (I) Enfermedad<\/li>\n
                              • (M) Medicaci\u00f3n<\/li>\n
                              • (S) Stress<\/li>\n
                              • (A) Alcohol o drogas<\/li>\n
                              • (F) Fatiga<\/li>\n
                              • (E) Alimentaci\u00f3n y excretas<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n
                                \n

                                COMPORTAMIENTO DE RESPALDO MUTUO (SOPORTE MUTUO)<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n

                                Es la capacidad de anticiparse a las necesidades de otros miembros del equipo mediante el conocimiento preciso de los roles de los integrantes y de los conocimientos de los procedimientos a realizar.<\/p>\n

                                Este comportamiento de respaldo tambi\u00e9n se refiere a la capacidad de<\/p>\n

                                  \n
                                • distribuir las tareas en los momentos de mayor sobrecarga laboral para disminuir la presi\u00f3n sobre los miembros m\u00e1s exigidos.<\/li>\n
                                • identificar la presencia de un problema y la habilidad para redistribuir el trabajo, esencial para que este comportamiento de respaldo funcione y para asegurar la seguridad de los pacientes<\/li>\n
                                • Debe estar presente en todos los miembros del equipo y se relaciona a la solidaridad y a la capacidad de priorizar los beneficios generales y del paciente sobre los propios.<\/li>\n<\/ul>\n

                                  El soporte mutuo crea equipos fuertes<\/strong>.<\/p>\n

                                  El programa de TeamSTEPPS, tiene claras herramientas que permiten un ordenado y efectivo soporte mutuo y se describen brevemente a continuaci\u00f3n<\/p>\n

                                    \n
                                  • FEACK-BACK o DEVOLUCION<\/em><\/li>\n<\/ul>\n

                                    La informaci\u00f3n se provee con el prop\u00f3sito de mejorar el desempe\u00f1o del equipo.<\/p>\n

                                    La devoluci\u00f3n debe ser:<\/p>\n

                                      \n
                                    • \n
                                        \n
                                      • Oportuna\u2013 tan pronto como sea posible luego de la observaci\u00f3n<\/li>\n
                                      • Respetuosa \u2013 focalizada en la conducta y no en la persona.<\/li>\n
                                      • En el lugar apropiado. Sin exposici\u00f3n ante otros.<\/li>\n
                                      • Espec\u00edfica \u2013 relacionada a la tarea espec\u00edfica que requiere mejora.<\/li>\n
                                      • Dirigida a la mejora \u2013 provee indicaciones para pr\u00f3ximas mejoras.<\/li>\n
                                      • Considerada \u2013 considera la sensibilidad de la persona ante el contenido negativo que se comentar\u00e1.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n
                                          \n
                                        • VOCACION Y ASERTIVIDAD<\/em><\/li>\n<\/ul>\n

                                          Ser el \u201crepresentante\u201d del paciente. Llamar la atenci\u00f3n cuando alguno de los puntos de vista del equipo no coincide con las pol\u00edticas del hospital. Solicitar de manera firme y respetuosa que se ajuste una acci\u00f3n: \u2022 Iniciar con una apertura al tema \u2022 Establecer la preocupaci\u00f3n \u2022 Establecer el problema (real o percibido) \u2022 Ofrecer una soluci\u00f3n \u2022 Llegar a un acuerdo para continuar<\/p>\n

                                            \n
                                          • REGLA DEL DOBLE DESAFIO<\/em><\/li>\n<\/ul>\n

                                            Empodera a los miembros del equipo para DETENER LA LINEA (EL PROCESO) si se percibe una brecha en la seguridad del paciente. Esta metodolog\u00eda se invoca cuando no se tuvo en cuenta una afirmaci\u00f3n inicial.<\/p>\n

                                            Se expresa preocupaci\u00f3n al menos 2 veces para asegurar que haya sido o\u00edda. El miembro que fue desafiado debe reconocerla. Si a\u00fan no la reconoce, el miembro que desaf\u00eda debe tomar una acci\u00f3n m\u00e1s fuerte, como por ejemplo utilizar un supervisor o superior de la cadena de mando.<\/p>\n

                                              \n
                                            • CUS<\/em><\/li>\n<\/ul>\n

                                              Esta metodolog\u00eda se utiliza en situaciones de problema de gravedad. Las siglas corresponden a ingl\u00e9s<\/p>\n

                                                \n
                                              • I am C<\/strong>oncerned (Estoy preocupado)<\/li>\n
                                              • I am U<\/strong>ncomfortable (Estoy inc\u00f3modo)<\/li>\n
                                              • This is a S<\/strong>afety issue (Es un problema de seguridad<\/li>\n<\/ul>\n

                                                El fin debe ser DETENER EL PROCESO<\/p>\n

                                                  \n
                                                • GUION DESC<\/em><\/li>\n<\/ul>\n

                                                  Es un enfoque constructivo para manejar y resolver conflictos dentro del equipo.<\/p>\n

                                                    \n
                                                  • \n
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                                                    • D: Describir la situaci\u00f3n especifica<\/li>\n
                                                    • E: Expresar las preocupaciones sobre la acci\u00f3n<\/li>\n
                                                    • S: Sugerir otras alternativas<\/li>\n
                                                    • C: Consecuencias deben ser expuestas<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n
                                                      \n

                                                      ADAPTABILIDAD<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n

                                                      Es la capacidad de ajustar las estrategias de trabajo en base a la informaci\u00f3n recibida instant\u00e1neamente del medio. Para ello los miembros ser\u00e1n capaces de adoptar conductas compensatorias como reubicaci\u00f3n de roles o recursos. La adaptabilidad es crucial en los escenarios m\u00e9dicos complejos en los que se pueden presentar cambios inesperados de forma frecuente. Cada integrante debe comprender las necesidades y las habilidades de sus compa\u00f1eros y saber c\u00f3mo compensar las desviaciones inesperadas de los acontecimientos. Los cambios de roles entre especialistas o personal no m\u00e9dico son cruciales, por ejemplo, cuando en la sala de operaciones en la que complicaciones inesperadas pueden desviar el foco de riesgo del paciente desde lo quir\u00fargico a lo anest\u00e9sico o incluso a lo log\u00edstico.<\/p>\n<\/div>

                                                      <\/div><\/div><\/span>

                                                      Estrategias en el entrenamiento de los equipos m\u00e9dicos<\/strong><\/h5><\/h1><\/span>
                                                      <\/div><\/div><\/div>

                                                      El entrenamiento de los grupos para que trabajen como equipos requiere de estrategias institucionales dirigidas a mejorar las habilidades no t\u00e9cnicas de los miembros del equipo. En medicina deben constituirse como equipos de alto rendimiento, dado que trabajan con situaciones de vital importancia.<\/p>\n

                                                      La implementaci\u00f3n de programas de entrenamientos y de estrategias de cambio en la practica m\u00e9dica es lenta compleja porque implica compromisos de niveles de base, pero tambi\u00e9n de niveles institucionales y por qu\u00e9 no, niveles gubernamentales.<\/p>\n

                                                      La implementaci\u00f3n en Estados Unidos del programa TeamSTEPPS\u2122 con el fin de mejorar la seguridad de los pacientes mediante la mejora del desempe\u00f1o de los equipos m\u00e9dicos tom\u00f3 tres a\u00f1os de planificaci\u00f3n: desde enero del 2003 hasta noviembre de 2006. Actualmente est\u00e1n disponibles todas las estrategias, liberadas para que cualquiera pueda descargarlas y entrenar a sus instituciones.<\/p>\n

                                                      El uso de simuladores para entrenar a m\u00e9dicos y t\u00e9cnicos de disciplinas diferentes es una forma muy utilizada en los escenarios de medicina cr\u00edtica y anest\u00e9sico-quir\u00fargica. El entrenamiento basado en simuladores incrementa el desempe\u00f1o de los equipos mediante la mejora individual de las capacidades de liderazgo, comunicaci\u00f3n y manejo de situaciones de riesgo. La principal ventaja del entrenamiento basado en simuladores es que se minimizan las curvas de aprendizaje y los riesgos para el paciente. En el escenario de simulaci\u00f3n, los entrenadores pueden realizar la devoluci\u00f3n detallada, individual o colectiva del trabajo con profesionalismo y sin el estr\u00e9s que supone una crisis m\u00e9dica real.<\/p>\n<\/div>

                                                      <\/div><\/div><\/span>

                                                      Barreras para el trabajo en equipo<\/h5><\/h1><\/span>
                                                      <\/div><\/div><\/div>

                                                      Muchas situaciones son las que juegan en contra del trabajo en equipo. Vamos a ennumerar algunas.<\/p>\n

                                                        \n
                                                      1. El \u00abmultiempleo\u00bb de los trabajadores de salud se contrapone con el concepto de dedicaci\u00f3n casi exclusiva y atenta contra la sensaci\u00f3n de pertenecer a una instituci\u00f3n. Esto juega en contra del trabajo en equipo. Incentivar cargos de alta dedicaci\u00f3n favorece los grupos estables de profesionales, siendo \u00e9ste el primer eslab\u00f3n para crear equipos de trabajo en medicina.<\/li>\n
                                                      2. La fatiga es un elemento determinante de la falta de rendimiento. En medicina hay una falta de aceptaci\u00f3n de que el ejercicio profesional es un elemento de riesgo para el desempe\u00f1o cuando se ejerce sin descanso adecuado. Esto no se concibe en el ejercicio de actividades como la aeron\u00e1utica. En una encuesta realizada en el a\u00f1o 2000, se entrevistaron a 30.000 pilotos, 851 m\u00e9dicos de quir\u00f3fano (cirujanos y anestesi\u00f3logos), 182 m\u00e9dicos intensivistas para evaluar la conciencia de la influencia del estr\u00e9s y la fatiga sobre su trabajo. Los resultados: 64% de los pilotos afirman que el cansancio afecta su trabajo. 38% de anestesi\u00f3logos, 23% de intensivistas y 18% de cirujanos.<\/li>\n
                                                      3. La minimizaci\u00f3n de las opiniones de los miembros menos experimentados. Hay especialidades que son mas manifiestas, como lo son cirujanos y menos llamativo en anestesi\u00f3logos e intensivistas. Sin embargo en otras industrias, como la aeron\u00e1utica los miembros en entrenamiento pueden cuestionar y opinar con respecto de los pilotos con mayor experiencia.<\/li>\n
                                                      4. La excesiva relevancia de los rangos acad\u00e9micos dificulta los comportamientos de colaboraci\u00f3n y favorecen los conflictos, el abuso emocional, la violencia laboral y el abuso de poder. Todo incompatible con trabajo en equipo. Estas conductas DISRUPTIVAS tienen un denominador com\u00fan, muy incentivado en la formaci\u00f3n de pregrado: el ego.<\/li>\n
                                                      5. La complacencia, las distracciones, un pensamiento convencional, la mala interpretaci\u00f3n, la falta de claridad en los roles, son algunas otras barreras para el desarrollo de un trabajo en equipo en salud.<\/li>\n<\/ol>\n<\/div>
                                                        <\/div><\/div><\/span>

                                                        Conclusiones finales<\/h5><\/h1><\/span>
                                                        <\/div><\/div><\/div>

                                                        Si bien el tema de trabajo en equipo no se termina con este an\u00e1lisis escaso para el problema o desaf\u00edo que significa, los esfuerzos deben aunarse y reforzarse mucho mas que las intenciones aisladas de grupos o instituciones.<\/p>\n

                                                        Los pacientes necesitan que seamos muchos los profesionales que los asistan, con distintas especialidades. Todos los actores debemos aprender cada vez mas a trabajar en equipo, porque eso disminuir\u00e1 la posibilidad de error. Y esto es un deber que tenemos como profesionales de la salud.<\/p>\n

                                                        El trabajo en equipo aumenta la seguridad de los pacientes, mejora el perfil de los trabajadores y optimiza los recursos. Esto debe importar a instituciones y gobiernos.<\/p>\n

                                                        Es imperativo el cambio cultural que necesita el ejercicio profesional en salud. Hay que cambiar de MEDICO EXPERTO a EQUIPO EXPERTO.<\/p>\n

                                                        A muchos esto les parece una utop\u00eda. Pero recordemos entonces a Eduardo Galeano.<\/p>\n

                                                        \n

                                                        \u201cLa\u00a0utop\u00eda<\/b>\u00a0est\u00e1 en el horizonte. Camino dos pasos, ella se aleja dos pasos y el horizonte se corre diez pasos m\u00e1s all\u00e1. \u00bfEntonces para qu\u00e9 sirve la\u00a0utop\u00eda<\/b>? Para eso, sirve para caminar\u201d<\/p>\n<\/blockquote>\n<\/div>

                                                        \u00a1Hasta la pr\u00f3xima!<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"","protected":false},"author":2,"featured_media":3776,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[20],"tags":[],"class_list":["post-3775","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-seguridad"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/fundacionspine.org\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3775","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/fundacionspine.org\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/fundacionspine.org\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/fundacionspine.org\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/fundacionspine.org\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=3775"}],"version-history":[{"count":18,"href":"https:\/\/fundacionspine.org\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3775\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":3799,"href":"https:\/\/fundacionspine.org\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3775\/revisions\/3799"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/fundacionspine.org\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media\/3776"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/fundacionspine.org\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=3775"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/fundacionspine.org\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=3775"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/fundacionspine.org\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=3775"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}