{"id":3801,"date":"2022-07-19T09:00:24","date_gmt":"2022-07-19T09:00:24","guid":{"rendered":"http:\/\/fundacionspine.org\/?p=3801"},"modified":"2022-07-18T22:13:14","modified_gmt":"2022-07-18T22:13:14","slug":"modelo-mental-compartido","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/fundacionspine.org\/index.php\/2022\/07\/19\/modelo-mental-compartido\/","title":{"rendered":"MODELO MENTAL COMPARTIDO"},"content":{"rendered":"

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Un modelo mental es un mecanismo del pensamiento mediante el que una persona intenta explicar c\u00f3mo funciona el mundo real. Es un tipo de s\u00edmbolo interno o representaci\u00f3n de la realidad externa, hipot\u00e9tica, que juega un papel importante en la cognici\u00f3n.<\/h4>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>

Los modelos mentales seg\u00fan Peter Senge son los anteojos a trav\u00e9s de los cuales vemos el mundo y lo interpretamos. Son supuestos, generalizaciones e im\u00e1genes que influyen en nuestro comportamiento. Es habitual que los individuos no seamos conscientes de nuestros modelos mentales y de los efectos que tienen en nuestra conducta.<\/p>\n

Peter Senge, cient\u00edfico de sistemas que naci\u00f3 en 1947 en Stanford, California, haciendo ingenier\u00eda aeroespacial (BSc.) en la Universidad de Stanford. Mientras estaba en la Universidad de Stanford, Senge tambi\u00e9n estudi\u00f3 filosof\u00eda. Peter Senge adquiri\u00f3 experiencia pr\u00e1ctica en organizaciones como Ford, Chrysler, Shell, AT & T, Hanover Insurance y Harley-Davidson en los a\u00f1os setenta y ochenta. Fue en ese momento que sent\u00f3 las bases para su enfoque en \u00ablas cinco disciplinas\u00bb. En 1990, basado en su investigaci\u00f3n de campo, Senge public\u00f3 el libro The Fifth Discipline, donde desarrolla la noci\u00f3n de organizaci\u00f3n como un sistema. Sus teor\u00edas se centran en ver a las organizaciones como instrumentos de aprendizaje (Aprendizaje organizacional) en los que estos sistemas din\u00e1micos (Sist\u00e9micos) deben adaptarse continuamente a los cambios. Como resultado, su condici\u00f3n de ingeniero cambi\u00f3 y fue visto como una figura l\u00edder en el campo del desarrollo organizacional.<\/p>\n

Los modelos mentales de los individuos que trabajan en una organizaci\u00f3n se mezclan configurando supuestos, generalizaciones e im\u00e1genes colectivas, que suelen influir en sus percepciones y, por supuesto, en su comportamiento. Estos paradigmas compartidos tienen una fuerte influencia a la hora de configurar la cultura de la organizaci\u00f3n, y son absolutamente t\u00e1citos (es decir, no es necesario explicitarlos en ning\u00fan momento). El aprendizaje organizativo requiere modificar los modelos mentales compartidos acerca de la propia organizaci\u00f3n, su p\u00fablico objetivo, sus potenciales aliados o competidores\u2026Pero el problema es que cambiar los modelos mentales de un grupo de personas es un aut\u00e9ntico cambio cultural, que nunca es r\u00e1pido ni sencillo. Cambiar los paradigmas que han funcionado durante un cierto periodo de tiempo, no siempre es bien visto por todos los miembros de la organizaci\u00f3n, y suelen surgir aut\u00e9nticas guerras internas (luchas de poder) en el proceso de \u201cdescongelaci\u00f3n\u201d cultural.<\/p>\n

Jos\u00e9 Antonio Marina, en\u00a0su libro \u201cInteligencia Fracasada\u201d, identifica una serie de fracasos cognitivos relacionados con nuestros modelos mentales:<\/p>\n

    \n
  • Los prejuicios.<\/strong> Una persona tiene un prejuicio cuando est\u00e1 absolutamente segura de algo que realmente no sabe y juzga anticipadamente un hecho. De esta manera se selecciona la informaci\u00f3n de forma que no lo corroboramos. Esto es sin duda peligroso, ya que inhiben cualquier tipo de reflexi\u00f3n y no nos permiten aprender. Cuando existen numerosos prejuicios compartidos dentro de una organizaci\u00f3n las posibilidades de aprender de forma colectiva se minimizan.<\/li>\n
  • La superstici\u00f3n.<\/strong> Consiste en mantener una creencia injustificable. A diferencia del prejuicio no discrimina de forma selectiva, pero es igualmente invulnerable a las evidencias en contra.<\/li>\n
  • El dogmatismo<\/strong>. Se produce cuando una creencia nos lleva a una previsi\u00f3n que no se produce realmente, pero en lugar de reconocer el error, intentamos introducir las variaciones necesarias para poder seguir manteniendo la creencia inicial.<\/li>\n
  • El fanatismo<\/strong>. Es la condensaci\u00f3n de los tres anteriores junto a la defensa de la verdad absoluta y la llamada a la acci\u00f3n. Implica que una opini\u00f3n no demostrada (ni demostrable en muchos casos\u2026) se eleva a verdad absoluta (que debe practicarse o imponerse). No pensemos que los fan\u00e1ticos surgen exclusivamente en entornos religiosos o pol\u00edticos. Todas las organizaciones humanas pueden cultivar el fanatismo en mayor o menor medida.<\/li>\n<\/ul>\n

    En todos estos casos los individuos (y los grupos) se blindan contra las evidencias contrarias a sus creencias, lo que les impide conocer la realidad y aprender de la experiencia.<\/p>\n

    Para este autor, las creencias t\u00f3xicas suelen tener una serie de elementos comunes:<\/p>\n

      \n
    • Son inferencias arbitrarias (conclusiones firmes sin evidencias que las soporten).<\/li>\n
    • Usan una abstracci\u00f3n selectiva (se centran en un detalle, ignorando otros m\u00e1s relevantes).<\/li>\n
    • Generalizan excesivamente (pasar de un caso particular a una creencia general).<\/li>\n
    • Magnifican o minimizan (aumentan lo positivo y disminuyen lo negativo).<\/li>\n
    • Provocan pensamientos absolutistas y dicot\u00f3micos (o blanco o negro\u2026)<\/li>\n<\/ul>\n<\/div>
      <\/div><\/div><\/span>

      MODELO MENTAL COMPARTIDO EN UNA ORGANIZACI\u00d3N, \u00bfC\u00f3mo CONSTRUIRLO?<\/h3><\/h1><\/span>
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      Los Modelos Mentales son parte fundamental y clave dentro del concepto de la cultura organizacional porque expresan las creencias de las personas que trabajan dentro de esa organizacion. Esos Modelos Mentales (Paradigmas, creencias, mapas, im\u00e1genes, supuestos), en definitiva, pueden influir positiva o negativamente en forma directa en el quehacer cotidiano de la empresa, dado que es la forma de c\u00f3mo se concibe y como se act\u00faa en la realidad organizacional de la organizaci\u00f3n por parte de las personas que trabajan en ella.<\/p>\n

      Estos modelos Mentales pueden ser Disfuncionales (no facilitando una gesti\u00f3n exitosa) o Funcionales (permiten resultados eficientes y eficaces en el \u00e9xito de la gesti\u00f3n).<\/p>\n

      La cultura organizacional en sistemas de salud es una mezcla compleja de saberes, conductas, relatos, s\u00edmbolos, creencias, suposiciones, met\u00e1foras y modos de expresi\u00f3n que todos los miembros de la organizaci\u00f3n comparten, por ejemplo: las normas, los valores, las actitudes, los estilos de vida, el lenguaje t\u00e9cnico-cient\u00edfico y la terminolog\u00eda propia de las disciplinas biom\u00e9dicas y sociales.<\/p>\n

      El desarrollo organizacional es un esfuerzo consciente y planificado que realiza el gerente-m\u00e9dico para incrementar a largo plazo los procesos de motivaci\u00f3n-aprendizaje, innovaci\u00f3n creativa y de mayor participaci\u00f3n democr\u00e1tica grupal, encaminados a mejorar el clima laboral, aumentar la competitividad y la capacidad resolutiva de los profesionales de salud y de los directivos, mediante una administraci\u00f3n eficaz de la cultura organizacional.<\/p>\n

      Los modelos mentales individuales convergen en un modelo compartido, cuando la cultura organizacional entiende, que debemos entrenarnos para ver mas o menos lo mismo. Una organizaci\u00f3n inteligente, es una organizaci\u00f3n que aprende.<\/p>\n

      La capacidad de una imagen del futuro que sea capaz de crear metas y valores que sean profundamente compartidas y que logren una unidad entre los miembros de una organizaci\u00f3n es una inspiraci\u00f3n para las organizaciones que han entendido que el aprendizaje debe ser constante. \u00a0La visi\u00f3n compartida es fundamental para trabajar sobre la excelencia. LA visi\u00f3n compartida no debe ser proclamada desde los altos mandos de una organizacion, sino de todas las personas que participan en la misma. Cuando esas personas dejan de ser individuos que coinciden y se transformas en un equipo se generan resultados extraordinarios y todos los integrantes crecen con mayor rapidez, no solo la organizaci\u00f3n. Los equipos inteligentes aprenden a aprender. Se suspenden los \u201csupuestos\u201d e ingresan a un real PENSAMIENTO CONJUNTO.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>

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      La AHRQ (Agency for Healthcare research and quality) tiene un programa para el Trabajo en equipo, en donde unas de sus cap\u00edtulos es para el alerta situacional del equipo y el desarrollo de un modelo mental compartido.<\/p>\n

      El monitoreo situacional<\/strong> es el proceso de vigilancia continuo para entender y mantener la alerta de lo que sucede a su alrededor.<\/p>\n

      Alerta situacional<\/strong> es \u201dpercibir\u201d lo que sucede a su alrededor.<\/p>\n

      Un modelo mental compartido<\/strong> es el resultado de la alerta situacional de todos los miembros del equipo y el conocimiento de los objetivos comunes.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>

      Para lograr un MODELO MENTAL COMPARTIDO debemos trabajar fuertemente tambi\u00e9n sobre el trabajo en equipo. Que no es otra cosa que la base del cambio organizacional que necesita la salud. Ya hemos repetido en otras entregas, que la formaci\u00f3n induce a desarrollos individuales con sus \u00e9xitos individuales. Y poco entrenamiento tenemos los profesionales de la salud en capacitaciones de trabajo en equipo.<\/p>\n

      Hay herramientas desarrolladas (y publicadas en este programa de TeamsStepp 2.0 de la AHRQ), como las que haremos referencia a continuaci\u00f3n.<\/p>\n

      \n

      STEP<\/p>\n<\/blockquote>\n

      Es una herramienta para establecer el monitoreo situacional entre los miembros del equipo.<\/p>\n

      En espa\u00f1ol se dice \u201cEMAP\u201d. Sus componentes son:<\/p>\n

      A. Estado del paciente<\/p>\n

      B. Miembros del equipo<\/p>\n

      C. Ambiente<\/p>\n

      D. Progreso del objetivo<\/p>\n

      A= S<\/strong>TATUS –> ESTADO DEL PACIENTE (E)<\/p>\n

      Establecer todo lo relacionado al paciente, quien es el objeto del cuidado. La historia del paciente. Signos vitales, Medicaciones que est\u00e1 recibiendo, Examen cl\u00ednico, Plan de cuidados, Temas psicol\u00f3gicos del paciente.<\/p>\n

      B= T<\/strong>EAM –> MIEMBROS DEL EQUIPO (M)<\/p>\n

      Fatiga de alg\u00fan integrante. Carga de trabajo. Tareas que deben ser realizarse. Habilidades de cada integrante. Estr\u00e9s<\/p>\n

      C= E<\/strong>NVIRONMENT –> AMBIENTE (A)<\/p>\n

      Informaci\u00f3n disponible adecuada. Informaci\u00f3n administrativa que se deba conocer. Recursos humanos. Asertividad. Equipos biom\u00e9dicos disponibles y funcionando.<\/p>\n

      D= P<\/strong>ROGRESS –> PROGRESO DEL OBJETIVO (P)<\/p>\n

      \u00bfC\u00f3mo est\u00e1n los pacientes? \u00bfSe establecieron los objetivos del equipo? \u00bfSon claras las tareas distribuidas? \u00bfEl plan sirve todav\u00eda? \u00bfDebemos cambiar el plan?<\/p>\n

      \n

      MONITORIZACION CRUZADA<\/p>\n<\/blockquote>\n

      Es una estrategia de reducci\u00f3n del error que incluye:<\/p>\n

        \n
      • Monitorizar las acciones de los miembros del equipo<\/li>\n
      • Proveer una red de protecci\u00f3n entre los miembros del equipo<\/li>\n
      • Asegurar la detecci\u00f3n r\u00e1pida y f\u00e1cil de los errores<\/li>\n
      • Cuidarse las espaldas<\/li>\n<\/ul>\n
        \n

        LISTA DE VERIFICACION<\/p>\n<\/blockquote>\n

        Cada miembro del equipo es responsable de verificar su propia seguridad o capacidad de trabajo. Se utiliza un acr\u00f3nimo (que es en ingles) I\u00b4m safe<\/strong> (estoy a salvo)<\/p>\n

        I<\/strong> = Illness \/ Enfermedad<\/p>\n

        Es importante identificar que ninguno del equipo est\u00e9 enfermo o se sienta as\u00ed.<\/p>\n

        M<\/strong> = Medication \/ Medicaci\u00f3n<\/p>\n

        Identificar si alguno del equipo est\u00e1 tomando medicaci\u00f3n que pudiera interferir con el estado de alerta o la concentraci\u00f3n, como lo es alg\u00fan antihistam\u00ednico o sedantes nocturnos. Y en funci\u00f3n de esto definr si puede cumplir con los roles asignados.<\/p>\n

        S<\/strong> = Stress \/Estr\u00e9s<\/p>\n

        Identificar si alg\u00fan miembro del equipo est\u00e1 bajo situaciones personales de estr\u00e9s que pueden interferir con lo asignado.<\/p>\n

        A<\/strong> = Alcohol and Drugs \/ Alcohol y Drogas<\/p>\n

        Es importante saber si alguno de los integrantes consume drogas o alcohol, ya sea de manera habitual o de manera espor\u00e1dica y que pueda influenciar su compaortamiento<\/p>\n

        \u00a0F<\/strong> = Fatigue \/ Fatiga<\/p>\n

        Identificar situaciones de cansancio o fatiga previa que impida mantener la alerta necesaria para llevar adelante la tarea<\/p>\n

        E<\/strong> = Eating and Elimination \/ Alimentaci\u00f3n y eliminaci\u00f3n<\/p>\n

        Si alguno de los integrantes tiene alguna dificultad en la eliminaci\u00f3n de excretas, como lo es la diarrea, o no se ha alimentado adecuadamente previo al inicio de la tarea.<\/p>\n<\/div>

        <\/div><\/div><\/span>

        EL TODO ES M\u00c1S QUE LA SUMA DE LAS PARTES<\/h3><\/h1><\/span>
        <\/div><\/div><\/div>

        El pensamiento sist\u00e9mico impide ser recursos separados, integra y fusiona en una las teor\u00edas y pr\u00e1cticas individuales y crea una nueva visi\u00f3n, que combina todas. Nos permite comprender el aspecto mas sutil de una organizaci\u00f3n inteligente, el cambio de perspectiva que ya no somos individuos separados de la organizaci\u00f3n sino somos la organizaci\u00f3n. Sin nosotros y nuestra visi\u00f3n compartida la organizaci\u00f3n ser\u00eda seguramente otra a la que es.<\/p>\n

        El pensamiento sist\u00e9mico y el modelo mental compartido nos permite ver totalidades. Como dice Senge. \u201cHoy, el pensamiento sist\u00e9mico se necesita mas que nunca porque la complejidad nos abruma. Quiz\u00e1, por primera vez en la historia, la humanidad tiene la capacidad para crear m\u00e1s informaci\u00f3n de la que nadie puede absorber, para alentar mayor interdependencia de la que nadie puede administrar, para impulsar el cambio con una celeridad que nadie puede seguir. Esta escala de celeridad, no tiene precedentes\u201d.<\/p>\n

        Hasta la pr\u00f3xima!<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"","protected":false},"author":2,"featured_media":3802,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[20],"tags":[],"class_list":["post-3801","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-seguridad"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/fundacionspine.org\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3801","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/fundacionspine.org\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/fundacionspine.org\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/fundacionspine.org\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/fundacionspine.org\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=3801"}],"version-history":[{"count":12,"href":"https:\/\/fundacionspine.org\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3801\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":3816,"href":"https:\/\/fundacionspine.org\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3801\/revisions\/3816"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/fundacionspine.org\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media\/3802"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/fundacionspine.org\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=3801"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/fundacionspine.org\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=3801"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/fundacionspine.org\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=3801"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}