Un modelo mental es un mecanismo del pensamiento mediante el que una persona intenta explicar cómo funciona el mundo real. Es un tipo de símbolo interno o representación de la realidad externa, hipotética, que juega un papel importante en la cognición.

Los modelos mentales según Peter Senge son los anteojos a través de los cuales vemos el mundo y lo interpretamos. Son supuestos, generalizaciones e imágenes que influyen en nuestro comportamiento. Es habitual que los individuos no seamos conscientes de nuestros modelos mentales y de los efectos que tienen en nuestra conducta.

Peter Senge, científico de sistemas que nació en 1947 en Stanford, California, haciendo ingeniería aeroespacial (BSc.) en la Universidad de Stanford. Mientras estaba en la Universidad de Stanford, Senge también estudió filosofía. Peter Senge adquirió experiencia práctica en organizaciones como Ford, Chrysler, Shell, AT & T, Hanover Insurance y Harley-Davidson en los años setenta y ochenta. Fue en ese momento que sentó las bases para su enfoque en «las cinco disciplinas». En 1990, basado en su investigación de campo, Senge publicó el libro The Fifth Discipline, donde desarrolla la noción de organización como un sistema. Sus teorías se centran en ver a las organizaciones como instrumentos de aprendizaje (Aprendizaje organizacional) en los que estos sistemas dinámicos (Sistémicos) deben adaptarse continuamente a los cambios. Como resultado, su condición de ingeniero cambió y fue visto como una figura líder en el campo del desarrollo organizacional.

Los modelos mentales de los individuos que trabajan en una organización se mezclan configurando supuestos, generalizaciones e imágenes colectivas, que suelen influir en sus percepciones y, por supuesto, en su comportamiento. Estos paradigmas compartidos tienen una fuerte influencia a la hora de configurar la cultura de la organización, y son absolutamente tácitos (es decir, no es necesario explicitarlos en ningún momento). El aprendizaje organizativo requiere modificar los modelos mentales compartidos acerca de la propia organización, su público objetivo, sus potenciales aliados o competidores…Pero el problema es que cambiar los modelos mentales de un grupo de personas es un auténtico cambio cultural, que nunca es rápido ni sencillo. Cambiar los paradigmas que han funcionado durante un cierto periodo de tiempo, no siempre es bien visto por todos los miembros de la organización, y suelen surgir auténticas guerras internas (luchas de poder) en el proceso de “descongelación” cultural.

José Antonio Marina, en su libro “Inteligencia Fracasada”, identifica una serie de fracasos cognitivos relacionados con nuestros modelos mentales:

• Los prejuicios. Una persona tiene un prejuicio cuando está absolutamente segura de algo que realmente no sabe y juzga anticipadamente un hecho. De esta manera se selecciona la información de forma que no lo corroboramos. Esto es sin duda peligroso, ya que inhiben cualquier tipo de reflexión y no nos permiten aprender. Cuando existen numerosos prejuicios compartidos dentro de una organización las posibilidades de aprender de forma colectiva se minimizan.
• La superstición. Consiste en mantener una creencia injustificable. A diferencia del prejuicio no discrimina de forma selectiva, pero es igualmente invulnerable a las evidencias en contra.
• El dogmatismo. Se produce cuando una creencia nos lleva a una previsión que no se produce realmente, pero en lugar de reconocer el error, intentamos introducir las variaciones necesarias para poder seguir manteniendo la creencia inicial.
• El fanatismo. Es la condensación de los tres anteriores junto a la defensa de la verdad absoluta y la llamada a la acción. Implica que una opinión no demostrada (ni demostrable en muchos casos…) se eleva a verdad absoluta (que debe practicarse o imponerse). No pensemos que los fanáticos surgen exclusivamente en entornos religiosos o políticos. Todas las organizaciones humanas pueden cultivar el fanatismo en mayor o menor medida.

En todos estos casos los individuos (y los grupos) se blindan contra las evidencias contrarias a sus creencias, lo que les impide conocer la realidad y aprender de la experiencia.

Para este autor, las creencias tóxicas suelen tener una serie de elementos comunes:

• Son inferencias arbitrarias (conclusiones firmes sin evidencias que las soporten).
• Usan una abstracción selectiva (se centran en un detalle, ignorando otros más relevantes).
• Generalizan excesivamente (pasar de un caso particular a una creencia general).
• Magnifican o minimizan (aumentan lo positivo y disminuyen lo negativo).
• Provocan pensamientos absolutistas y dicotómicos (o blanco o negro…)

Los Modelos Mentales son parte fundamental y clave dentro del concepto de la cultura organizacional porque expresan las creencias de las personas que trabajan dentro de esa organizacion. Esos Modelos Mentales (Paradigmas, creencias, mapas, imágenes, supuestos), en definitiva, pueden influir positiva o negativamente en forma directa en el quehacer cotidiano de la empresa, dado que es la forma de cómo se concibe y como se actúa en la realidad organizacional de la organización por parte de las personas que trabajan en ella.

Estos modelos Mentales pueden ser Disfuncionales (no facilitando una gestión exitosa) o Funcionales (permiten resultados eficientes y eficaces en el éxito de la gestión).

La cultura organizacional en sistemas de salud es una mezcla compleja de saberes, conductas, relatos, símbolos, creencias, suposiciones, metáforas y modos de expresión que todos los miembros de la organización comparten, por ejemplo: las normas, los valores, las actitudes, los estilos de vida, el lenguaje técnico-científico y la terminología propia de las disciplinas biomédicas y sociales.

El desarrollo organizacional es un esfuerzo consciente y planificado que realiza el gerente-médico para incrementar a largo plazo los procesos de motivación-aprendizaje, innovación creativa y de mayor participación democrática grupal, encaminados a mejorar el clima laboral, aumentar la competitividad y la capacidad resolutiva de los profesionales de salud y de los directivos, mediante una administración eficaz de la cultura organizacional.

Los modelos mentales individuales convergen en un modelo compartido, cuando la cultura organizacional entiende, que debemos entrenarnos para ver mas o menos lo mismo. Una organización inteligente, es una organización que aprende.

La capacidad de una imagen del futuro que sea capaz de crear metas y valores que sean profundamente compartidas y que logren una unidad entre los miembros de una organización es una inspiración para las organizaciones que han entendido que el aprendizaje debe ser constante.  La visión compartida es fundamental para trabajar sobre la excelencia. LA visión compartida no debe ser proclamada desde los altos mandos de una organizacion, sino de todas las personas que participan en la misma. Cuando esas personas dejan de ser individuos que coinciden y se transformas en un equipo se generan resultados extraordinarios y todos los integrantes crecen con mayor rapidez, no solo la organización. Los equipos inteligentes aprenden a aprender. Se suspenden los “supuestos” e ingresan a un real PENSAMIENTO CONJUNTO.

La AHRQ (Agency for Healthcare research and quality) tiene un programa para el Trabajo en equipo, en donde unas de sus capítulos es para el alerta situacional del equipo y el desarrollo de un modelo mental compartido.

El monitoreo situacional es el proceso de vigilancia continuo para entender y mantener la alerta de lo que sucede a su alrededor.

Alerta situacional es ”percibir” lo que sucede a su alrededor.

Un modelo mental compartido es el resultado de la alerta situacional de todos los miembros del equipo y el conocimiento de los objetivos comunes.

Para lograr un MODELO MENTAL COMPARTIDO debemos trabajar fuertemente también sobre el trabajo en equipo. Que no es otra cosa que la base del cambio organizacional que necesita la salud. Ya hemos repetido en otras entregas, que la formación induce a desarrollos individuales con sus éxitos individuales. Y poco entrenamiento tenemos los profesionales de la salud en capacitaciones de trabajo en equipo.

Hay herramientas desarrolladas (y publicadas en este programa de TeamsStepp 2.0 de la AHRQ), como las que haremos referencia a continuación.

STEP

Es una herramienta para establecer el monitoreo situacional entre los miembros del equipo.

En español se dice “EMAP”. Sus componentes son:

A. Estado del paciente

B. Miembros del equipo

C. Ambiente

D. Progreso del objetivo

A= STATUS –> ESTADO DEL PACIENTE (E)

Establecer todo lo relacionado al paciente, quien es el objeto del cuidado. La historia del paciente. Signos vitales, Medicaciones que está recibiendo, Examen clínico, Plan de cuidados, Temas psicológicos del paciente.

B= TEAM –> MIEMBROS DEL EQUIPO (M)

Fatiga de algún integrante. Carga de trabajo. Tareas que deben ser realizarse. Habilidades de cada integrante. Estrés

C= ENVIRONMENT –> AMBIENTE (A)

Información disponible adecuada. Información administrativa que se deba conocer. Recursos humanos. Asertividad. Equipos biomédicos disponibles y funcionando.

D= PROGRESS –> PROGRESO DEL OBJETIVO (P)

¿Cómo están los pacientes? ¿Se establecieron los objetivos del equipo? ¿Son claras las tareas distribuidas? ¿El plan sirve todavía? ¿Debemos cambiar el plan?

MONITORIZACION CRUZADA

Es una estrategia de reducción del error que incluye:

• Monitorizar las acciones de los miembros del equipo
• Proveer una red de protección entre los miembros del equipo
• Asegurar la detección rápida y fácil de los errores
• Cuidarse las espaldas

LISTA DE VERIFICACION

Cada miembro del equipo es responsable de verificar su propia seguridad o capacidad de trabajo. Se utiliza un acrónimo (que es en ingles) I´m safe (estoy a salvo)

I = Illness / Enfermedad

Es importante identificar que ninguno del equipo esté enfermo o se sienta así.

M = Medication / Medicación

Identificar si alguno del equipo está tomando medicación que pudiera interferir con el estado de alerta o la concentración, como lo es algún antihistamínico o sedantes nocturnos. Y en función de esto definr si puede cumplir con los roles asignados.

S = Stress /Estrés

Identificar si algún miembro del equipo está bajo situaciones personales de estrés que pueden interferir con lo asignado.

A = Alcohol and Drugs / Alcohol y Drogas

Es importante saber si alguno de los integrantes consume drogas o alcohol, ya sea de manera habitual o de manera esporádica y que pueda influenciar su compaortamiento

 F = Fatigue / Fatiga

Identificar situaciones de cansancio o fatiga previa que impida mantener la alerta necesaria para llevar adelante la tarea

E = Eating and Elimination / Alimentación y eliminación

Si alguno de los integrantes tiene alguna dificultad en la eliminación de excretas, como lo es la diarrea, o no se ha alimentado adecuadamente previo al inicio de la tarea.

El pensamiento sistémico impide ser recursos separados, integra y fusiona en una las teorías y prácticas individuales y crea una nueva visión, que combina todas. Nos permite comprender el aspecto mas sutil de una organización inteligente, el cambio de perspectiva que ya no somos individuos separados de la organización sino somos la organización. Sin nosotros y nuestra visión compartida la organización sería seguramente otra a la que es.

El pensamiento sistémico y el modelo mental compartido nos permite ver totalidades. Como dice Senge. “Hoy, el pensamiento sistémico se necesita mas que nunca porque la complejidad nos abruma. Quizá, por primera vez en la historia, la humanidad tiene la capacidad para crear más información de la que nadie puede absorber, para alentar mayor interdependencia de la que nadie puede administrar, para impulsar el cambio con una celeridad que nadie puede seguir. Esta escala de celeridad, no tiene precedentes”.

Hasta la próxima!