La creencia máxima de la filosofía Kaizen se basa en que debemos mejorar continuamente para que nuestra vida se vuelva cada vez mas satisfactoria.

El principio en el que se sustenta el método Kaizen, consiste en integrar de forma activa a todos los trabajadores de una organización en sus continuos procesos de mejora, a través de pequeños aportes.

La palabra Kaizen proviene de dos términos japoneses: kai, que significa “mejora”, y zen, que significa “bueno” o “bienestar”. La combinación de estas palabras crea el concepto de mejora continua.

Kaizen se refiere al proceso de mejora continua en todos los aspectos. Este principio se basa en la idea de que si realizamos pequeñas progresos de forma continua a lo largo del tiempo, estas pueden conducir a cambios importantes a largo plazo. La implementación de pequeñas mejoras, por más simples que estas parezcan, tienen el potencial de perfeccionar la eficiencia de las operaciones, y lo que es más importante, crean una cultura  organizacional que garantiza la continuidad de los aportes, y la participación activa del personal en una búsqueda constante de soluciones adicionales.

El proceso Kaizen se popularizó en la década de 1950 después de la Segunda Guerra Mundial por los fabricantes japoneses. El objetivo del método es mejorar continuamente los procesos para eliminar cualquier desperdicio. En este contexto, el desperdicio se refiere al uso ineficiente del tiempo o a la redundancia en los procesos.

Un ejemplo muy conocido del modelo de mejora continua es el modelo de producción de Toyota, que se centra en fabricar solo “lo que se necesita, cuando se necesita y en la cantidad necesaria”. Desde entonces, este modelo se ha aplicado a muchas empresas, incluso fuera del sector automotor y desde hace algunos años se ha insertado en el accionar de los que hacemos seguridad en el sector de la salud.

Un Kaizen no necesariamente debe necesitar grandes inversiones. Si bien para conseguir algunas mejoras hay que hacer algunos gastos muchas otras veces no es necesario para lograrla. Son mejoras o conductas individuales o de pequeños grupos y que de a poco va contagiando al resto del grupo. Uno de los recursos mas importantes que tienen las organizaciones es su CAPITAL INTELECTUAL HUMANO.

Kaizen ofrece la posibilidad de aprovechar ese capital y conseguir mejoras con mínimas inversiones. La experiencia y la vocación de las personas son la fuente principal de esta filosofía.

El Kaizen retoma las técnicas de Control de Calidad diseñadas por Edward Deming, que refiere al ciclo PHVA (ya nos referiremos en otro artículo), pero incorpora la idea de que nuestra forma de vida merece ser mejorada de manera constante.

El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejora, ya sea a nivel social, laboral o familiar.  La complacencia es el enemigo numero uno del Kaizen. Se debe ser muy riguroso en encontrar la falla o problema y hacerse cargo de él.

Y en su idea de mejoramiento continuo se involucra a la gestión y al desarrollo de procesos, enfatizando en las necesidades de los clientes (en este caso nuestros pacientes) para reconocer y reducir los desperdicios. Para el Kaizen, al igual que el Just a Time, el factor tiempo tiene una importancia estratégica.

Al igual que los procesos Lean (que nos referiremos en otro momento), los desperdicios fundamentales de esta estrategia son 3.

• Muda
• Mura
• Muri

Muda:

El término japonés muda se traduce como desperdicio o inutilidad. En el contexto del proceso de mejora continua, este tipo de desperdicios impiden que determinados procesos de trabajo alcancen la excelencia operativa.

A su vez hay 2 tipos de Muda.

Muda Tipo I: Procesos que no aportan valor, pero que siguen siendo necesarios para el cliente final. Un claro ejemplo sería una supervisión de seguridad. Si bien no agrega ningún valor al producto final, es importante ofrecer un producto seguro a los clientes.

Muda Tipo II: Procesos que no aportan valor y no son necesarios para el cliente final. Suelen ser procesos internos. El método Kaizen tiene como objetivo reducir o eliminar este tipo de procesos. Un ejemplo de ello, es la documentación de control y contra-control administrativa de las instituciones con respecto a control de stock de medicamentos. Si bien, necesario tener control, cada vez son incorporados controles on-line para evitar estas planillas.

En el concepto muda tipo 2 se han definido siete tipos de desperdicios. Estos son:

1. Transporte: todo movimiento innecesario de productos. Por ejemplo: llevar un equipo médico de un lugar a otro
2. Inventario: exceso de materia prima y productos terminados. Por ejemplo en las farmacias hospitalarias exceso de algún medicamento, que luego hay que descartar por vencimiento sin uso.
3. Movimientos: movimiento innecesario de personas o equipamiento. Ejemplo de ello es no tener impresoras en el lugar de trabajo y tener que desplazarse para lograr algún documento que se necesite.
4. Esperas: tiempo de inactividad entre un paso y el siguiente. Ejemplo: Pacientes que deben esperar una autorización de su pedido médico para poder realizarse algún estudio.
5. Sobreproducción: producción en exceso de un producto. Ejemplo: Realizar varias impresiones de una imagen por descuido del operador
6. Sobreproceso: trabajar demasiado en un producto que no proporciona valor. Ejemplo: Arreglar maquinas obsoletas
7. Defectos: fabricar productos inutilizables. Ejemplo: Esterilizar instrumental quirúrgico defectuoso que debería salir de circulación

Mura:

El término japonés mura significa “irregularidad” o “inconsistencia”. Este tipo de irregularidades puede contribuir a la creación de residuos muda. Para evitar que esto ocurra, el objetivo es desarrollar un proceso equilibrado y simplificado para lograr que en ninguna etapa se generen cuellos de botella.

La atención en guardia es un ejemplo de mura. Si para recepcionar un paciente para atención se encuentra retrasada, la atención médica se resiente. O si, hay pocos profesionales para realizar la atención médica en función de la demanda, la espera es prolongada. Entonces poco se puede hacer para compensar este cuello de botella.

Muri

El término japonés muri significa “sobrecargado”, o “más allá de la capacidad de uno”. Si nos referimos a la carga de trabajo, el término muri indica una cantidad de trabajo irracional. En el caso de la atención en salud, muri hace referencia a los daños que pueden causar a los pacientes y la desatención por la falta humana de tiempo y a las consecuencias que puede ocurrir si la asistencia no es la adecuada en función de la oportunidad. Referidos a los empleados, muri puede provocar ausentismo, enfermedades o incluso agotamiento.

Si bien hay muchas estrategias para lograr la mejora continua, como por ejemplo: el círculo de mejora continua de Deaming conocido como cliclo PHVA, o Lean- Six-Sigma, entre otros, hoy nos concentraremos en el método Kaizen. Ya hablaremos de estas estrategias en otra oportunidad.

El Kaizen requiere algo mas que juntar un grupo y decir que tienen tiempo para hacer mejoras. Es una Cultura. Es UNA MANERA DE SER.

En el Franciscan St Francis Health System en Indiana, la adopción del Kaizen creció gradualmente y de forma sorprendente desde que se lanzó en el año 2007. En el año 2011 casi un 46% de sus empleados había participado en Kaizens durante ese año y mas de la mitad de las personas de cada departamento había creado o participado en un kaizen.

En el siguiente link, los invito a escuchar a sus protagonistas a hablar de la metodología y de sus beneficios en su implementación. (https://www.youtube.com/watch?v=XcGmP5gLEPo)

“Healthcare Kaizen” comparte algunos de los métodos utilizados por numerosos hospitales de todo el mundo, incluido Franciscan St. Francis Health, donde el coautor Joe Swartz ha dirigido estos esfuerzos.

Lo que es más importante, el libro cubre las mentalidades y filosofías de gestión necesarias para hacer que Kaizen funcione de manera efectiva en un departamento hospitalario o como un programa de toda la organización.

En el Hospital Franciscan St. Francis Health, utilizan el término KAIZENEROS para designar a las personas que practican el Kaizen.

Seguramente si buscamos en nuestros lugares de trabajo, encontraremos un montón de kaizeneros dando vueltas por toda la Institución. Personas que se toman en serio su trabajo, y que inventan su kaizen para que el trabajo sea mejor diariamente.

Implementar un modelo de mejora, muchas veces asusta a líderes y a los integrantes de una organización. Cuando la misma no ha incorporado este concepto a su quehacer diario, es probable que sus trabajadores se resistan a implementar un nuevo modelo. Los seres humanos somos resistivos a cualquier tipo de cambio.

Sin embargo los expertos ofrecen algunos consejos para ayudar a implementar esta idea en las empresas. Adherimos a dichas recomendaciones. Estas son algunas:

1. Empezar con cambios pequeños

El objetivo del método Kaizen es introducir cambios pequeños de forma gradual. Empecemos a trabajar con algunos miembros del equipo para ver cómo funcionan los cambios realizados. Si funcionan, podemos probarlos con otros equipos. Este proceso de implementación es la práctica del método Kaizen.

2. Alentar a los líderes a ser abiertos

El método de mejora continua funciona particularmente bien cuando los líderes alientan a los demás empleados. Podemos y debemos brindar capacitaciones especiales al equipo directivo para que puedan fomentar la generación de ideas nuevas y para eliminar cualquier barrera que pueda obstaculizar los esfuerzos de cualquier persona que intente mejorar sus procesos. En salud, muchas organizaciones son muy verticalistas. Para trabajar en cultura de seguridad y en Kaizen, la estructura debe ser mas horizontal. Esto no conlleva per se una definición de perdida de autoridad. La autoridad mas valiosa es la que nos dan los pares.

3. No intentar alcanzar la perfección

Una de las cuestiones más difíciles de usar un modelo de mejora es la búsqueda de la perfección, ya que es algo imposible de alcanzar. La filosofía detrás del método Kaizen es hacer pequeños cambios para ser un poco mejor de lo que eras el día anterior. “Hoy mejor que ayer, pero peor que mañana”. Perseguir la perfección puede llevar a un equipo a realizar cambios que en realidad no son necesarios, o frustrarse porque no lo lograrán y abandonarán cualquier proceso.

Pensar que una mejora no nos beneficia, es irracional. Cualquier mejora nos hará mas seguros, mas confiables, mas atractivos para que el otro nos elija. Como personas, ser parte de una organización que se preocupa por la mejora continua nos hace sentir importantes. Como organización, contar con personas que se preocupan por la mejora continua nos hace sentir orgullosos. Repasemos algunos de los beneficios que los expertos en esta filosofía nos dicen.

1. Permite realizar cambios económicos y de bajo riesgo

En el método de mejora continua, los cambios son fáciles de realizar. La idea detrás de esto es implementar pequeños cambios y realizar pruebas para verificar que funcionan. Si no funcionan, entonces el flujo de trabajo no se verá afectado por estos cambios pequeños.

2. Empodera a las personas para que realicen cambios positivos

El proceso de mejora continua permite que cada miembro del equipo tome el control de sus procesos. Si algo no funciona para un miembro del equipo, puede realizar los cambios necesarios para optimizar su proceso individual. El método Kaizen proporciona mejores resultados si se implementa en toda la empresa y si está arraigado en la cultura corporativa.

3. Personaliza los procesos de cada equipo

Un proceso determinado puede funcionar bien para un equipo, pero ¿qué sucede cuando se incorporan empleados nuevos al equipo? Es posible que el proceso original ya no funcione tan bien como antes. Sin embargo, el método Kaizen permite a los equipos realizar modificaciones para adaptarse a entornos en constante cambio.

4. Fomenta la curiosidad y el ingenio

Cuando la cultura de una empresa es alentar a los miembros del equipo a mejorar y personalizar los procesos, está fomentando la curiosidad y las ganas de crear en toda la empresa. Esto permite que los empleados prueben flujos nuevos sin temor a romper los procesos actuales o a ser criticados por sus errores. Si algo no funciona, siempre se puede volver al proceso original.

Hasta Pronto!