Hoja de Ruta para la Excelencia Asistencial (Benchmarking)

El sistema de salud global enfrenta un panorama de creciente complejidad, caracterizado por el aumento de la demanda, la contención de costos y la imperativa necesidad de mantener estándares elevados de calidad y seguridad. En este entorno, la mejora continua ha dejado de ser una aspiración para convertirse en una condición indispensable para la sostenibilidad. El benchmarking, una herramienta estratégica probada en múltiples industrias, emerge como un catalizador fundamental para impulsar este cambio en el sector sanitario.

. Este informe, elaborado por un equipo de expertos en gestión hospitalaria, medicina clínica y análisis de datos, ofrece una visión integral sobre la aplicación de esta metodología. A lo largo del documento, se definen los principios del benchmarking, se desglosan sus tipologías, se catalogan los indicadores clave de rendimiento y se presenta una metodología de implementación progresiva. El análisis no solo se centra en los beneficios tangibles, sino que también examina las barreras inherentes a su adopción y las estrategias para superarlas, proporcionando a los líderes de las instituciones de salud una hoja de ruta clara para transicionar de la mera comparación a la instauración de un modelo de mejora que fomente la excelencia asistencial y la eficiencia operativa de manera sostenible.

1. El Benchmarking como Catalizador de la Calidad y la Eficiencia Sanitaria

1.1. Definición y Fundamentos del Benchmarking en el Contexto de la Salud

El benchmarking se conceptualiza como un proceso de evaluación continua y sistemática en el que las organizaciones analizan y comparan de manera permanente sus procesos con los de otras entidades líderes, con el objetivo de obtener la información necesaria para mejorar su propio desempeño. En el ámbito de la salud, esta definición se amplía para abarcar la comparación de indicadores clave, resultados clínicos, niveles de satisfacción y seguridad del paciente, así como la estructura organizativa, las políticas y las estrategias de prestación de servicios. Por lo tanto, el benchmarking en el sector sanitario trasciende la simple comparación de métricas; es, en esencia, un proceso de aprendizaje estratégico que busca identificar y adaptar las mejores prácticas tanto dentro como fuera de la industria.

La relevancia de este enfoque en la gestión sanitaria radica en que permite a las organizaciones establecer estándares de éxito basados ​​en datos concretos. La simple comparación de los resultados finales no es suficiente; el valor fundamental de la metodología reside en la capacidad para comprender los procesos subyacentes que generan esos resultados. Por ejemplo, si un hospital logra una menor tasa de reingresos, un análisis de benchmarking exhaustivo no solo registrará la cifra, sino que investigará si el éxito se debe a un protocolo superior de continuidad de cuidados o a una comunicación más efectiva con el paciente después del alta. Este análisis causal permite a las instituciones implementar mejoras estructurales y sostenibles, en lugar de realizar ajustes superficiales. Al examinar no solo el «qué» se logró, sino el «cómo» se logró, las organizaciones pueden estandarizar los procesos efectivos y reducir la variabilidad, lo que es crítico para el avance continuo de la calidad asistencial.

1.2. Tipologías de Benchmarking y su Aplicación Estratégica en Instituciones de Salud

La aplicación del benchmarking no es un monolito, sino un conjunto de herramientas adaptables que se pueden seleccionar en función del objetivo específico y del contexto de la organización. Las principales tipologías, cada una con su propio propósito y ámbito de aplicación, son las siguientes:

• Benchmarking Interno: Este es el punto de partida más accesible para las instituciones que se inician en el benchmarking. Consiste en comparar el desempeño de diferentes departamentos, unidades o sedes dentro de la misma organización. La principal ventaja es que permite identificar y diseminar buenas prácticas internas, estandarizar procesos y mejorar la consistencia y la eficiencia del sistema sin la barrera de la obtención de datos externos. Un ejemplo práctico es la comparación de las tasas de satisfacción del paciente entre distintas unidades de enfermería de un mismo hospital.
• Benchmarking Competitivo: Este enfoque se centra en comparar directamente el rendimiento, los procesos y los resultados de una institución con los de sus competidores directos en el mismo mercado. Su propósito es comprender la posición relativa en el panorama de la atención médica y lograr un posicionamiento superior. Aunque valioso para la planificación estratégica, puede presentar desafíos significativos debido a la naturaleza propietaria de los datos de los competidores, los cuales no siempre son transparentes o fáciles de obtener.
• Benchmarking Funcional o de Procesos: Esta tipología va más allá de la industria sanitaria y se enfoca en comparar una función o proceso específico con organizaciones que son «mejores en su clase» en esa área, sin importar el sector. Por ejemplo, un hospital podría analizar su proceso de registro de pacientes y compararlo con el proceso de check-in de una cadena hotelera reconocida por su servicio impecable. El valor de este método radica en la capacidad de generar innovación disruptiva al aprender de los enfoques más eficientes y creativos de otras industrias.
• Benchmarking Colaborativo o Cooperativo: Este modelo implica que un grupo de organizaciones, a menudo del mismo sector, comparten información y aprenden de manera sinérgica para una mejora conjunta. Un ejemplo exitoso es el «Club de Benchmarking de Hospitales de Media Estancia» en España, donde cinco hospitales colaboraron para mejorar los procesos de identificación de pacientes. Este enfoque contrasta con la mentalidad competitiva, promoviendo la cooperación y la transparencia entre pares.

La coexistencia de modelos competitivos y colaborativos en el sector sanitario refleja una dualidad inherente a la industria. Aunque la competencia económica existe y es importante, la naturaleza de la atención médica —centrada en el bienestar y la seguridad de los pacientes— fomenta una tendencia hacia la cooperación. El progreso en la seguridad del paciente beneficia a toda la sociedad, lo que hace que la colaboración sea un motor poderoso para la mejora sistémica, reduciendo las barreras para compartir datos y fomentando un ecosistema de aprendizaje mutuo.

1.3. Beneficios Estratégicos y Operativos a Largo Plazo

La adopción del benchmarking como un «proceso continuo y habitual» genera una serie de beneficios que se consolidan a largo plazo:

• Mejora de la Productividad y Eficiencia: El benchmarking facilita la optimización de los flujos de trabajo al identificar y eliminar ineficiencias. Esto se traduce en una reducción de los tiempos de inactividad, una mejor utilización de los recursos y, en última instancia, un aumento de la eficiencia operativa, lo que resulta en una mayor capacidad para atender a los pacientes y una optimización de los costos.
• Reducción de Riesgos: Al identificar y adoptar las mejores prácticas, las instituciones pueden reducir la probabilidad de incidentes y errores médicos. En un sector donde las consecuencias de un error pueden ser la pérdida de la vida, la reducción de riesgos es un beneficio crítico que no solo protege a los pacientes, sino que también fortalece la reputación de la organización.
• Aumento de la Calidad Asistencial y Satisfacción del Paciente: La aplicación de esta metodología está directamente ligada a la mejora de la calidad de la atención y a una mayor satisfacción del paciente. Una mayor satisfacción se correlaciona con mejores resultados de salud y una mayor adherencia a los tratamientos, creando un ciclo virtuoso de mejora clínica y reputacional.
• Identificación de Brechas y Establecimiento de Estándares: El benchmarking es una herramienta de diagnóstico que revela las debilidades y las áreas de oportunidad de una organización. Al comparar el desempeño propio con el de los líderes, las instituciones pueden definir nuevos estándares de excelencia y establecer metas claras para alcanzarlos.

La mejora de la eficiencia y la reducción de riesgos en el sector sanitario son objetivos profundamente entrelazados. Un proceso más eficiente, como la reducción de los tiempos de espera en urgencias, no solo mejora la experiencia del paciente, sino que también puede mitigar el riesgo de resultados negativos en casos críticos. De manera similar, la reducción de errores médicos, aunque es un objetivo de seguridad fundamental, también contribuye a la eficiencia al disminuir los costos asociados con reingresos, complicaciones y posibles litigios. De esta forma, el benchmarking actúa como una herramienta de gestión integrada que alinea los objetivos clínicos, operativos y financieros.

2. Medición de la Excelencia: Indicadores Clave y Mejores Prácticas Asistenciales

2.1. Dimensiones Cruciales de la Calidad en la Atención Médica

La evaluación de la calidad en la atención médica es un concepto multidimensional que no puede medirse con una única métrica. Para una evaluación integral, el benchmarking se enfoca en los siguientes pilares:

• Seguridad del Paciente: Este pilar fundamental se centra en la prevención de daños evitables. Ejemplos de buenas prácticas incluyen la identificación inequívoca de pacientes, la prevención de infecciones nosocomiales y la reducción de errores médicos y caídas. La relevancia de este enfoque se subrayó con la publicación del informe To Err is Human a finales de los años 90, que puso de manifiesto la necesidad de sistemas más seguros en la atención sanitaria.
• Eficiencia Operativa y Clínica: La búsqueda de la eficiencia se define como la capacidad de «alcanzar la mayor calidad en la prestación de servicios con el mínimo de recursos». Se evalúan variables como la duración de la estancia hospitalaria, la utilización de recursos y los costos de los procedimientos. El objetivo es optimizar los recursos sin comprometer la calidad de la atención.
• Experiencia y Satisfacción del Paciente: La calidad de la atención se mide también por la percepción y la experiencia del paciente. Un «buen trato» que incluya la escucha activa, la empatía y la comunicación clara influye directamente en la calidad de vida y en la adherencia del paciente a los tratamientos. La reducción de los tiempos de espera es otro factor crítico que mejora la satisfacción del paciente.
• Indicadores de Estructura, Proceso y Resultado: Para una medición completa, los indicadores de calidad se clasifican en tres niveles.
  • Los indicadores de estructura evalúan los recursos disponibles, como el número y la calificación del personal, los equipos y el presupuesto.
  • Los de proceso se enfocan en cómo se lleva a cabo la atención, evaluando el cumplimiento de protocolos, la calidad de la historia clínica y la atención del paciente.
  • Finalmente, los de resultado miden el impacto final en el paciente, como la tasa de mortalidad, las tasas de infección y la satisfacción.

La evaluación de la calidad requiere un análisis holístico de estas dimensiones. Un hospital podría sobresalir en eficiencia operativa con una estancia hospitalaria corta, pero si esto se logra a expensas de un alto índice de reingresos o una baja satisfacción del paciente, el benchmarking revelará una ineficiencia latente. La aparente contradicción entre la calidad del proceso y los resultados finales subraya la necesidad de un «conjunto equilibrado de resultados y medidas de calidad». El verdadero éxito no es una métrica aislada, sino el equilibrio y la mejora constante en todas las dimensiones, ya que la calidad de la estructura influye en la del proceso, que a su vez se refleja en los resultados clínicos.

2.2. Catálogo de Indicadores de Desempeño (KPIs) para el Benchmarking en Salud

La selección de los indicadores de desempeño (KPIs) es crucial para un benchmarking efectivo. A continuación, se presenta un catálogo de KPIs de alto impacto, organizados por su dimensión de calidad y su tipo de medición (estructura, proceso o resultado).

2.3. Casos de Estudio y Ejemplos de Éxito en la Aplicación de Benchmarking en Entornos Clínicos

El benchmarking no es una simple teoría; su aplicación ha demostrado resultados significativos en la práctica.

• Identificación de Pacientes: Un estudio de benchmarking colaborativo en cinco hospitales de media estancia se centró en el proceso de identificación de pacientes. Los resultados revelaron que un hospital en particular, el Hospital número 3, alcanzó un 100% de éxito en la identificación de pacientes con ictus, a pesar de no contar con procedimientos más detallados que los otros centros. El análisis concluyó que su éxito se debió a la «actitud sistemática e incorporada a la práctica de los profesionales». Este caso demuestra que la cultura y el compromiso del personal pueden ser más determinantes para la calidad que la mera formalización de los procedimientos.
• Cuidados de Enfermería: En la región de Madrid, el Hospital de Guadarrama y el Hospital Universitario Puerta de Hierro Majadahonda utilizaron el benchmarking para comparar indicadores de cuidados de enfermería, como el cumplimiento de los protocolos de higiene de manos y la valoración del riesgo de úlceras por presión. Las diferencias en los resultados impulsaron la creación de un «Decálogo de seguridad en cuidados de enfermería» y la descentralización de actividades formativas conjuntas, mejorando la seguridad y la calidad de la atención para todos.
• Modelo para Hospitales Privados: Un estudio en México desarrolló un modelo de benchmarking para hospitales privados. El modelo clasificaba las instituciones en cuatro cuadrantes (estratégicas, desarrollables, latentes o ineficientes) basándose en indicadores de calidad, costos y accesibilidad. Este marco de análisis transformó la simple comparación numérica en una herramienta de toma de decisiones estratégicas, ayudando a las instituciones a identificar su posición en el mercado y a definir planes de mejora específicos. Además, el estudio creó una plataforma de comunicación entre hospitales y aseguradoras, lo que facilitó la toma de decisiones para el sector de la financiación de la salud.

El éxito del Hospital número 3 en la identificación de pacientes destaca una idea crucial: la implementación del benchmarking es, ante todo, un proceso de cambio cultural. No basta con copiar un procedimiento; se requiere una mentalidad de aprendizaje y un compromiso de excelencia por parte del personal. La resistencia al cambio es un obstáculo conocido en el sector sanitario, y los ejemplos de éxito muestran que la inversión en la capacitación del personal y el fomento de líderes naturales son «lecciones universales» para superar dicha resistencia.

3. Metodología de Implementación Progresiva en el Marco de la Mejora Continua

3.1. Un Proceso Metódico: Fases de la Implementación del Benchmarking

Para que el benchmarking sea efectivo, debe abordarse como un proceso «sistemático y continuo». Un enfoque metódico y gradual es la clave para una implementación exitosa, evitando que se convierta en una acción puntual sin impacto a largo plazo. Las fases generales incluyen:

• 1. Planificación (Decidir qué y cómo comparar): En esta fase, la institución debe definir el proyecto, proceso o resultado que se va a evaluar. Si es la primera vez que se realiza, se recomienda empezar con un proyecto de alto impacto. También se debe seleccionar el tipo de benchmarking (interno, competitivo, funcional o colaborativo) y determinar los métodos de recolección de datos.
• 2. Recopilación de Datos: Una vez que se han definido los parámetros, se procede a la obtención de la información. Esto puede implicar la revisión de registros internos, encuestas de satisfacción o la investigación de fuentes de datos externos, como sitios web o bases de datos de competidores. Es fundamental documentar el estado actual del proceso para tener una línea base clara antes de la comparación.
• 3. Análisis de la Información: En esta fase, se comparan los datos propios con los de los referentes para identificar brechas de desempeño, patrones de éxito y oportunidades de mejora. Este análisis no solo se enfoca en los números, sino en comprender las causas de las diferencias y el porqué del éxito de las organizaciones líderes.
• 4. Plan de Acción y Implementación: Con el análisis completado, se desarrolla un plan detallado para cerrar las brechas identificadas. El plan debe definir acciones concretas, responsables y plazos. La implementación debe llevarse a cabo como un proyecto de gestión, con una ejecución meticulosa y un seguimiento constante.
• 5. Control y Mejora Continua: El benchmarking no termina con la implementación. Es un proceso cíclico que requiere monitoreo y evaluación constantes para asegurar que las mejoras se mantengan y para identificar nuevas oportunidades. El proceso debe ser habitual y formar parte de la cultura de la organización.

3.2. Integración con Otras Metodologías de Gestión de la Calidad (Six Sigma, Lean Healthcare)

El benchmarking no debe ser visto como una metodología aislada, sino como una herramienta que potencia otras iniciativas de mejora de la calidad. La sinergia entre el benchmarking, Six Sigma y Lean Healthcare es particularmente efectiva.

• Six Sigma: Esta metodología se enfoca en la reducción de errores y la minimización de la variabilidad en los procesos. El benchmarking puede complementar Six Sigma al ayudar a establecer metas y estándares de excelencia. Por ejemplo, si un proyecto de Six Sigma busca reducir el tiempo de registro de pacientes en urgencias, el benchmarking puede proporcionar la meta ideal al identificar el tiempo promedio de los hospitales líderes en este proceso. Las metodologías Six Sigma como DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar) tienen un paralelismo conceptual con las fases del benchmarking, lo que facilita su integración.
• Lean Healthcare: La metodología Lean tiene como objetivo mejorar el flujo de valor para el paciente al identificar y eliminar actividades que no agregan valor, o «desperdicios». El benchmarking puede ser utilizado para evaluar el nivel de «madurez Lean» de una institución al comparar sus prácticas con las de otras organizaciones líderes. Al hacerlo, se pueden identificar áreas de oportunidad para optimizar los procesos de flujo de pacientes, como en los departamentos de urgencias.

La combinación de estas metodologías crea una poderosa sinergia. El benchmarking identifica las brechas de desempeño (el «qué» se necesita mejorar), mientras que Six Sigma y Lean ofrecen el marco de trabajo estructurado y las herramientas analíticas (el «cómo») para cerrar esas brechas.

3.3. Desarrollo de un Marco de Análisis para la Toma de Decisiones

Más allá de la simple comparación de números, un marco de análisis robusto es esencial para traducir los datos de benchmarking en decisiones estratégicas. Un ejemplo notable es el modelo de cuadrantes desarrollado para hospitales privados en México. Este modelo clasifica las instituciones en cuatro categorías: «estratégicas,» «desarrollables,» «latentes» o «ineficientes». Este enfoque conceptual transforma los datos cuantitativos en un juicio de valor cualitativo. Por ejemplo, un hospital con alta satisfacción del paciente pero un deficiente control de costos podría ser clasificado como «desarrollable,» indicando que, si bien su servicio clínico es excelente, existe una ineficiencia subyacente que debe ser abordada. Este tipo de análisis eleva el benchmarking de una herramienta de medición a un motor para la toma de decisiones estratégicas.

4. Barreras y Estrategias para una Implementación Exitosa y Sostenible

4.1. Desafíos en la Recopilación y Homologación de Datos

Uno de los principales desafíos en la implementación del benchmarking en salud es la dificultad para encontrar organizaciones adecuadas para la comparación y la falta de información precisa sobre sus resultados. El sector a menudo se basa en «diversas fuentes de datos que pueden diferir en formato, estructura o calidad,» lo que hace que la integración y la validación de los datos sean tareas complejas. La naturaleza propietaria de la información de los competidores y la diversidad inherente de las organizaciones sanitarias (por su tamaño, demografía de pacientes y modelos de personal) pueden llevar a conclusiones inexactas si las comparaciones no se ajustan a estas variables.

La barrera de los datos no es puramente técnica; también es cultural y política. La reticencia a compartir información entre instituciones es un reflejo de una cultura de competitividad sobre la colaboración. Una de las soluciones más efectivas para este problema es la creación o la adhesión a «clubes de benchmarking» o a asociaciones que formalicen una relación de cooperación entre pares, lo que fomenta la confianza y el intercambio de información.

4.2. La Resistencia al Cambio: Obstáculos Culturales y Profesionales

La resistencia al cambio es un obstáculo común y significativo en cualquier iniciativa de mejora continua en el sector de la salud. Esta resistencia puede manifestarse de diversas maneras, desde el desinterés y la apatía hasta el miedo a lo desconocido o la percepción de que los nuevos protocolos son «demasiado mecánicos» y limitan el juicio profesional de los médicos. El personal de enfermería puede sentir que la adopción de nuevas prácticas conlleva un «aumento del trabajo administrativo» y de la burocracia.

Un cambio forzado rara vez se convierte en un cambio sostenible. La superación de estas barreras requiere un enfoque empático y estratégico que aborde las causas subyacentes de la resistencia. No basta con imponer un nuevo proceso; es fundamental involucrar a los profesionales en su diseño e implementación.

4.3. Liderazgo, Capacitación y el Fomento de una Cultura de Aprendizaje

Las instituciones que logran implementar el benchmarking con éxito comprenden que no es una cuestión de recursos, sino de capital humano y cultura organizacional. La inversión más valiosa no se destina únicamente a la tecnología, sino a la capacitación y el empoderamiento del personal.

La solución a la resistencia al cambio radica en la gestión del cambio. Es fundamental designar a «médicos y enfermeras líderes para motivar a sus colegas» y fomentar una cultura en la que «cualquiera pueda convertirse en líder de mejora de la calidad». La capacitación continua debe abordar las deficiencias en las habilidades digitales y el uso de nuevas herramientas. La creación de incentivos y el establecimiento de «objetivos a corto plazo fáciles de lograr, y celebrar su cumplimiento» son estrategias efectivas para generar un impulso positivo y demostrar el valor del proceso.

Al final, la capacidad para superar las barreras depende de la habilidad de la organización para transformar el benchmarking de un proyecto administrativo en una iniciativa de desarrollo de personal. Cuando el personal se siente empoderado y ve el valor de su participación, la mejora continua se convierte en un compromiso interno y no en una imposición externa, lo que asegura la sostenibilidad y la excelencia a largo plazo.

5. Conclusiones y Hoja de Ruta Estratégica

5.1. Síntesis de los Hallazgos

El benchmarking es una herramienta estratégica indispensable para la mejora continua en el sector de la salud. Como un «proceso continuo y sistemático», permite a las instituciones comparar su desempeño y sus procesos con los de los líderes, con el fin de identificar brechas y adoptar las mejores prácticas. Los hallazgos presentados demuestran que la evaluación de la calidad debe ser multidimensional, abarcando la seguridad, la eficiencia y la satisfacción del paciente. Además, el verdadero valor del benchmarking reside en el proceso de aprendizaje que subyace a la comparación, donde el éxito no depende solo de la formalización de los procedimientos, sino de la cultura y la actitud de los profesionales. La integración con otras metodologías como Six Sigma y Lean Healthcare potencializa su impacto al proporcionar el marco de trabajo para cerrar las brechas identificadas.

5.2. Recomendaciones para la Implementación Gradual y Sostenible

Con base en el análisis, se proponen las siguientes recomendaciones para una implementación exitosa del benchmarking:

• 1. Comenzar con un Benchmarking Interno: La implementación debe ser progresiva. Se recomienda iniciar con un enfoque interno, ya que es el más accesible y de menor costo. Esto permite estandarizar los procesos y generar éxitos tempranos que demuestren el valor de la metodología y construyan confianza dentro de la organización.
• 2. Priorizar la Colaboración: Explorar la posibilidad de unirse a «clubes de benchmarking» o de establecer alianzas con otras instituciones pares antes de embarcarse en un benchmarking competitivo. La colaboración entre pares facilita el intercambio de datos y acelera el aprendizaje mutuo, superando una de las barreras más significativas.
• 3. Invertir en el Capital Humano: El enfoque debe estar en las personas. Es crucial priorizar la inversión en la capacitación del personal y el desarrollo de líderes naturales. La gestión de la resistencia al cambio con empatía y la demostración de los beneficios tangibles son esenciales para fomentar una cultura de aprendizaje.
• 4. Seleccionar un Conjunto Equilibrado de KPIs: La elección de los indicadores debe reflejar una visión holística de la calidad. Se recomienda utilizar un conjunto equilibrado de KPIs que abarquen la seguridad, la eficiencia y la satisfacción del paciente, y que incluyan tanto indicadores de proceso como de resultado.

5.3. Perspectivas Futuras del Benchmarking en el Sector Sanitario

El futuro del benchmarking en la salud se encuentra profundamente ligado a los avances tecnológicos. La integración de la inteligencia artificial y las soluciones de automatización del flujo de trabajo se perfila como un factor clave para superar los desafíos de la integración y homologación de datos. Estas tecnologías no solo facilitarán la recopilación y el análisis de información, sino que también permitirán una comparación más granular y en tiempo real. La investigación futura deberá continuar explorando el benchmarking internacional y el benchmarking centrado en la experiencia del paciente para lograr un avance sistémico en la calidad asistencial a nivel global. El benchmarking, como una herramienta dinámica y en constante evolución, seguirá siendo la clave para que las instituciones de salud no solo se mantengan al día, sino que lideren el camino hacia la excelencia y la sostenibilidad.

Espero que esta investigación sea fructífera y que permita encarar el benchmarking en las instituciones en las que trabajan.

¡HASTA PRONTO!

Fuentes citadas

1. www.elsevier.es, 
2. El benchmarking y la gestión enfermera – Gestión de Enfermería, 
3. Benchmarking: aprende a superar a tu competencia y liderar en tu sector – Blog de HubSpot,
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11. Benchmarking y Cotilleing: eficiencia en acción | Revista de Calidad Asistencial – Elsevier, 
12. SIX SIGMA AND HEALTHCARE – Institute of Industrial and Systems Engineers, 
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17. Challenges in Healthcare Benchmarking: Overcoming Data Integration and Unique Organizational Characteristics | Simbo AI – Blogs, 
18. ¿Cuáles son las buenas prácticas en el sector asistencial? – ORSYS,
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20. Qualitative Leanness Assessment of Hospital Using Benchmarking …, 
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24. Benchmarking o el mito de Sísifo | Revista de Calidad Asistencial – Elsevier, 
25. Benchmarking: Estos son los criterios fundamentales para diseñar hospitales – Infosalus, 
26. Tipos de Resistencia al Cambio Organizacional y Cómo Manejarlos – Prosci,